Liderança Situacional

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Estilo de liderança situacional – Teoria do ciclo de vida

Se o empoderamento é a chave para tratar bem as pessoas e motivá-las a tratar bem seus clientes, é essencial ter uma estratégia para mudar a ênfase da visão do líder como chefe avaliador para passar a vê-lo como parceiro e incentivador. Mas qual é, exatamente, a estratégia ou o estilo certo de liderança?

Por muito tempo, as pessoas achavam que havia somente dois estilos de liderança – autocrática e democrática. As pessoas ficavam berrando umas com as outras desses dois extremos, insistindo que um estilo era melhor que o outro. Gerentes democráticos eram acusados de lenientes e permissivos, enquanto os autocráticos eram chamados, com frequência, de durões e dominantes.

Acreditamos que líderes que se limitam a um ou outro extremo serão inevitavelmente ineficientes. Líderes efetivos são flexíveis e capazes de adaptar seu estilo de liderança às situações. O colaborador é novo e não tem experiência quanto à tarefa exigida? Nesse caso, é necessário que se dê maior supervisão e direcionamento. O colaborador tem experiência e habilidades na tarefa? Essa pessoa precisa de menos supervisão direta. A verdade é que todos nós estamos em estágios diferentes de desenvolvimento, dependendo da tarefa com a qual estamos lidando em um dado momento.

Para que uma pessoa seja incentivada a dar o melhor de si, a liderança deve se adequar ao nível de maturidade em que essa pessoa se encontra.

Supervisionar demais ou supervisionar de menos – ou seja, dar às pessoas direção em excesso ou direção insuficiente – tem um impacto negativo no seu desenvolvimento. Por essa razão, é muito importante adequar o estilo de liderança ao nível de desenvolvimento. Essa estratégia de combinar o estilo de liderança ao nível de maturidade do colaborador em determinada tarefa é a essência da  Liderança Situacional®, um modelo de liderança criado originalmente por Ken Blanchard e Paul Hersey na Ohio University. O modelo pode ser resumido nesta frase:

A Liderança Situacional ® se baseia na crença de que as pessoas podem e querem crescer, e de que não existe um estilo de liderança que seja considerado o melhor para encorajar esse crescimento. A aplicação do estilo de liderança deve ser feita sob medida para a situação. Um bom líder é aquele que se adapta ao nível de maturidade dos seus liderados.

Esquema geral da liderança situacional II. Fonte: BLANCHARD et al (2007)

O ciclo de maturidade começa no primeiro quadrante (Dirigir) e flui no sentido anti-horário (veja imagem acima). Para ilustrar segue uma analogia simplificada que não necessariamente abrange todas as nuances da gestão:

Dirigir|Bebê: alto nível de compromisso e baixo nível de competência. O líder dá direções específicas e monitora a performance de perto. Quanto menos poder e controle tenho, mais estressado fico. O M1 é o mais estressado porque não tem autonomia. Se não desenvolvo os meus liderados eles ficam estressados.

Treinar|Criança: baixo nível de compromisso e relativamente baixo nível de competência. O líder dá direções e as explica e solicita as idéias do colaborador.

Apoio|Adolescente: Existe apoio, mas não direção completa. O nível de compromisso varia e o de competência é de moderado a alto. Direção menos específica, mas os esforços do funcionário são apoiados e este é convidado a compartilhar o processo de tomada de decisões.

Delegar|Adulto: Faz por si mesmo. Alto nível de compromisso com alto nível de competência. A responsabilidade é dada ao funcionário para a resolução de problemas e a tomada de decisões com pouca direção e necessidade de apoio menos freqüente. O stress do M4 é externo. Muitas tarefas, mas não lhe falta poder.

Caso problemas ocorram, você pode voltar ou avançar um quadrante ou mais. Conflitos acontecem quando o líder quer liderar em um estilo e os liderados esperam outro estilo. Não há estilo certo, tudo depende da circunstância.

As três habilidades de um líder situacional

Para tornar-se eficaz no uso da Liderança Situacional®, é preciso dominar três habilidades: diagnóstico, flexibilidade e parceria para o desempenho. Nenhuma dessas habilidades é particularmente difícil; cada uma delas requer apenas prática.

1. DIAGNÓSTICO:

Como já falamos anteriormente, para se tornar um líder situacional eficaz, você deve determinar o nível de maturidade de seu colaborador direto. Mas como isso é feito exatamente? O segredo é observar dois fatores – competência e empenho.

Competência é a soma de conhecimentos e habilidades que um indivíduo possui para cumprir sua meta ou tarefa. A melhor forma de determinar a competência é olhar para o desempenho de uma pessoa. Como seus colaboradores diretos planejam, se organizam, solucionam problemas e se comunicam sobre uma tarefa específica? Eles conseguem cumprir a meta estabelecida de forma precisa e pontual? A competência pode ser obtida através da instrução formal, do treinamento no próprio trabalho e da experiência, e pode ser desenvolvida com o tempo, se houver direção e apoio adequados.

O segundo fator a ser levado em conta ao diagnosticar o nível de desenvolvimento é o empenho: a motivação e a autoconfiança da pessoa acerca da meta ou da tarefa. Seus colaboradores diretos mostram-se entusiasmados e interessados em relação a uma tarefa específica? São seguros de si? Confiam em suas próprias habilidades para cumprir a tarefa? Se o nível de motivação e autoconfiança de seus colaboradores diretos é alto, eles estão empenhados.

2. FLEXIBILIDADE:

No momento em que estiver se sentindo confortável no uso de uma variedade de estilos de liderança, você já dominou a segunda habilidade de uma liderança situacional: flexibilidade. À medida que seus colaboradores diretos passarem de um nível de maturidade para outro, seu estilo deve mudar também. Pesquisas demonstram que a maioria dos líderes tem um estilo de liderança preferido. Na realidade, 54% dos líderes tendem a usar somente um estilo, 35% tendem a usar dois estilos, 10% tendem a usar três e apenas 1% usam os quatro estilos. Para serem eficazes, líderes devem usar todos os quatro estilos de liderança.

3. PARCERIA PARA O DESEMPENHO

A terceira habilidade de uma líder situacional é formar parcerias para o desempenho.

Parcerias abrem as vias de comunicação entre você e seus colaboradores e aumentam a qualidade e a quantidade de suas conversas.

Quando começamos a ensinar Liderança Situacional, os gerentes saiam de nossos treinamentos animados e prontos para aplicar e usar o conceito. No entanto vimos que alguns problemas surgiam porque as pessoas em que os gerentes aplicavam o modelo não entendiam o que os gerentes estavam fazendo e, com frequência, interpretavam mal suas intenções.

Por exemplo, suponha que você diagnostique um de seus colaboradores como sendo predominantemente um realizador autoconfiante. Assim, decide deixar essa pessoa por conta própria, mas não lhe diz por quê. Depois de algum tempo – quando quase não a vê mais – ela fica confusa. “Será que fiz alguma coisa errada?”, pensa. “Meu gerente quase não fala mais comigo”.

Suponha que outro colaborador seja novo no emprego e você decide que ele precisa de um estilo treinamento e você fica por perto o tempo todo. Ele começa a pensar, “Por que será que ele não confia em mim? Está sempre no meu pé?”

Nos dois casos, você até pode ter feito o diagnóstico certo, mas como seus colaboradores não entenderam seu raciocínio, interpretaram mal suas intenções:

Liderança não é algo que você faz para os liderados mas algo que faz com eles.

E aqui entra a parceira para o desempenho. Essa é a habilidade necessária para pedir a permissão de seu colaborador direto para usar o estilo de liderança que é mais adequado ao seu nível de maturidade.

Fica aqui um convite para você fazer um exercício e refletir a partir dessa abordagem:

  1. Em que estilo(s) de liderança você passa a maior parte do seu tempo?
  2. Qual o seu estilo de liderança mais natural?
  3. Pense nas tarefas mais importantes desempenhadas por cada um de seus liderados. Em qual dos quadrantes você colocaria cada um deles?
  4. Como você poderia ajustar o seu estilo considerando as necessidades de desenvolvimento de seus colaboradores?
  5. Por onde você quer começar essa prática?

Escreva contando para gente como tem sido sua experiência e quais seus principais desafios.

Um abraço e boa prática!

Fontes:

  1. Imagem https://www.researchgate.net/figure/FIGURA-1-Esquema-geral-da-lideranca-situacional-II-Fonte-BLANCHARD-et-al-2007_fig1_309642939
  2. Psicologia Para Administradores. A Teoria e as Técnicas da Liderança Situacional (Hersey e Blanchard)
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64 comentários em “Liderança Situacional

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